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活动公告

ACTIVITY BULLETIN

佩信集团旗下佩琪人才灵活用工中国万里行高端沙龙举办

2020.08.20 发布者:佩琪人才  浏览次数:2770

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8月14日,由佩琪人才主办的《灵活用工中国万里行——企业人力资源效能优化配称》主题沙龙活动北京站圆满举办成功,在活动现场有企业提出疑问:“可不可以将我公司的合同工都转成灵活用工?”

也许是了解了灵活用工的用处后,想要最大化扩大利益想法使然。佩琪郑重呼吁,使用灵活用工模式,必须要结合“三叶草组织结构”。

灵活用工须结合三叶草模型落地

三叶草组织Shamrock Organization 是爱尔兰管理作家查尔斯·汉迪在其《非理性时代》一书中提出的,特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。


三组人各怀不同的期望,接受三种不同的管理,领不等的工资,并且被以不同的方式组织起来:

核心人员处于权力文化氛围,控制其规模是关键;外包人员处于任务文化氛围,这是组织卓越绩效的保证;弹性的兼职工作者则处于个性文化氛围,让他们享有自由、保留自身的特质,他们的能力和责任才能充分发挥。

横向定义,人力资源管理研究学者金星彤教授曾提出,横向上看,将企业比喻成一棵三叶草的话,企业中的团队就是独立的一片片三叶草,三片叶子分别代表着核心成员、劳务外包和兼职者。核心成员进行着团队的连续性经营和管理,外包部门和兼职成员为组织提供最新信息,与核心成员保持高度沟通。

纵向定义企业管理层是三叶草的根,中层管理是茎,而团队就是叶,三者共同组成生命体。最高管理层,即中心机构,包含总裁及研究、计划、人事、财务等部门。中层管理是整个企业的信息流动中枢,即团队经理。团队成员即企业的具体执行层,包含核心成员、外包部门、兼职者。

但是,我们应该认识到,灵活用工确实是一种能降低企业用工成本、用工风险的工具,能有效为企业节约成本扩大利润。但同时作为企业,也应该有一份责任担当,要为就业保障和社会稳定做贡献。切记,灵活用工的初衷,是让企业和社会变得更好,而不是让自己千疮百孔,难以持续!

麦当劳是如何应用三叶草组织模型

仅三成全职员工,七成都是“小时工”。这种情况在全球麦当劳相当普遍。在麦当劳内部,其实并没有“小时工”一说,而是“时薪制”。

图一

每个麦当劳门店的员工都由以上四种类型组成。在这种“家庭式”的组合中,退休人员可以向年轻人传授工作、生活经验,同时又会被年轻人的活力所带动。

时薪制员工,就是指学生工、退休工和非全日制员工这三种,使用时薪制结算工资。

社会上所说的“小时工”在麦当劳只是一种计薪形式。这种时薪制主要适用于门店员工,而管理层实行的是月薪制。

一位麦当劳管理层员工介绍,每个门店的全职员工占30%,其他类型的员工占70%。当一个门店的全职员工达到30%之后,是不能再招聘全职员工的。

从组织结构上看,麦当劳这种用工方式实则是“三叶草组织”的有效运用,也是大家传说中“用小时工的优势”,目前在国内外的大小企业都已经被广泛采用。

图二

无论是餐企或其他企业,寻找到合适的资源做三叶草的每一片叶子,并有效组织这些资源,才能把三叶草的优势发展为企业的竞争力。

不同形式员工如何在一个文化体系共存

工作时间相对较短、与企业关联性相对较小,“小时工”应该怎样融入企业和团队?怎样培养工作信任和默契呢?

麦当劳的用人方法就是让非全职员工相信,他们能够得到相应的地位和报酬。

佩琪认为,组织结构和管理手段只是表象,企业文化才是麦当劳“灵活用工”体系的真正强悍所在。

在麦当劳餐厅后面的办公室,会有一个大布告板。这个布告板是麦当劳“小时工”的“定心丸”。

布告板的左侧是“职位和工资”,写着餐厅所有的工作人员的姓名和职位。职位分为A级组长(ASW)、组长(SW)、接待员(STAR)、按待员(TR)、见习员(TN)等,还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级。

在工资栏上,通常用的记载方法是以C级为基准。组长的工资是C级的1.25倍,A级组长是C级的1.5倍,而且一年可以分得两次红利。

这种把地位和工资公开化和透明化的做法,能够让每个计时工作人员逐步体会到,上司和他们的同伴之间不可能有私下交易。只要努力工作,必然可以获得相应的级别和报酬。

麦当劳的基本精神就是将钟点工视为平等的人来对待,立足于人性善的角度来引导其能力。

灵活用工在平台化组织的实施路径

企业在组织转型过程中,灵活用工的雇佣方式需要有一个渐进的过程,主要分三个步骤:

第一步:战略梳理与组织定型

首先,通过战略梳理,澄清企业的核心竞争力是什么,需要哪些核心岗位和必备岗位?其次,开展组织盘点,了解现组织的人才缺口和人才问题。

第二步:工作流程梳理与岗位模块化

通过对现有岗位职责的梳理,将岗位工作模块化(如图3)

图3

同时对工作流程梳理,明晰平台组织下的各项工作的“流向”,形成新型工作链(如图4)。

图4

第三步:基于灵活用工管理的组织重构

根据新型业务链,将业务链各节点按照工作性质的可替代性进行分类,并结合组织内部人才盘点情况,进行灵活用工规划。

1、对于核心、不可替代岗位,采取合同用工的雇佣形式和外部合伙人形式;

2、对于非核心,不可替代岗位,减少岗位编制,培养通用型人才;

3、对于核心、可替代岗位,采取长期项目外包方式;

4、对于非核心、可替代岗位,采取短期外包、兼职等用工形式。

需要厘清的是,现实语境下“灵活用工”与“共享员工”、“兼职”等并不能完全等同。很多企业的“灵活用工”,其本质就是“短工”、“临时工”,还有一些则是“劳务派遣”。此类雇佣形态早已有之,并非什么创新,更谈不上是先进的劳务关系。


亿欧曾把足球赛和灵活用工行业门槛做类比,顶级球员则是能运用技术系统的能力做全方位的线上线下一体化服务。说到底,在灵活用工这条赛道上布满了很多企业,但是能真正让灵活用工规范、有序、高效、零风险落地,则并不是很多。为客户创造卓越价值,佩琪为做那20%的优秀者而努力!

8月28日

《未来 混沌 先知》

灵活用工中国万里行

企业人力资源优化配称主题沙龙

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