<tr id="ca2ka"></tr>
<acronym id="ca2ka"></acronym>
<sup id="ca2ka"><center id="ca2ka"></center></sup>
<rt id="ca2ka"><small id="ca2ka"></small></rt>
<acronym id="ca2ka"></acronym>
<acronym id="ca2ka"></acronym>
<rt id="ca2ka"></rt><rt id="ca2ka"><small id="ca2ka"></small></rt>

行业资讯

INDUSTRY INFORMATION

不确定的未来,佩琪人才带你看人才发展新方向

2020.11.13 发布者:佩琪人才  浏览次数:2428

字号调整

-
+

未来充满不确定性,组织要想保持活力免于走向衰败,则要重新思考组织的运营模式。未来的领导力模型需更加引领生态,以未来视角审视社会、组织到自我,进行深刻的自我觉察和内在对话,从而形成新的角色定位和行为模式,变革正在发生,如何制定出面向未来的企业人才体系,以应对不断被颠覆的市场环境是值得深思的,佩琪人才提炼五条关键步骤,建立面向未来的人才发展体系。

无法回到过去

一场新冠肺炎席卷全球,伴随而生的是无数机遇和挑战——裁员潮和降薪潮蔓延,远程办公、零工经济盛行。可以预见,未来企业组织将变得更加灵活、透明、全球化,人力资源、就业方式、人才结构和组织形态将得以重塑。

《财富》500强的CEO们在讨论如何看待此次疫情对工作关系和企业组织变革的呢?

他们认为在疫情之下有两件事情非常重要:第一是领导力,领导力和价值观能够协助他们安然度过危难时刻;第二是数字化转型无法等。超过75%的CEO都认为企业接下来更要加紧步伐进行数字化转型。

正如麦肯锡今年4月发布的最新数据显示:因为疫情,原本五年才能完成的数字化进程,在八周内完成。举个最简单的例子,有些制造商在8周内就完成了生产线的改装,生产防护衣与防护面罩;再比如美国一家知名零售商,原本计划了很多年的电商业务和物流体系完善,也在短短的8周内就完成了。

虽然疫情带来了挑战,但只要企业能够成功地Pivot(弹复转向),挑战也带来了机会。新创企业因为要摸索出商业模式,所以经常需要Pivot,找出新的商业模式。在后疫情时代,能否快速弹复转向,是企业致胜的关键。

组织变革正在发生

在新冠病毒爆发前,大多数组织实际上正在逐步准备和实施2020年计划。他们处于“稳定的正常状态”。当疫情袭来时,正常状态被打破,许多组织发现它们无法适应。经过这样的更改后,在接下来的三个月或半年中,组织肯定会显示出不同于“稳定常态”的另一种状态,该状态可能涵盖人员,组织结构,业务模型,团队关系和组织文化。

在后疫情时代之下,许多企业管理者也意识到,如果要更好地弹复转向,组织运行必须产生变化,也需要且已经发生了一些变化:

组织变得更扁平化、网络化,诞生了更多敏捷团队。其实这点大家已经说了很久,只是因为疫情企业不弹复转向就会「灭亡」,所以更多的敏捷团队,更扁平网络化的组织在每个企业都必须要发生;跨部门协同解决共同问题。许多部门以往可能「老死不相往来」,利益互相有冲突,但当不协作就会「灭亡」时,就必须要协作解决问题;过往决策可能趋于规避风险,但现在需要加速决策,并且决策的速度跟品质要提升;疫情造成企业中每一个人都要用更少的资源做更多的事情,并且工作与工作之间的界线变得越来越模糊,过去一个萝卜一个坑的情况日趋减少。每个人都需要开启自己在企业内的斜杠人生,能够随时机动支援其他的工作单元,也就是工作的扩展;知识管理变得至关重要。因为当企业在尝试新的业务模式,快速弹复转向时,需要快速积累成功经验,快速复制好的尝试。此时,知识管理就变得非常重要。要实现以上这些变革,敏捷多元、能够快速成长的人才不可或缺。毕竟如果企业内的人才无法快速接受这些变化,获得成长,那就算做了这些组织变革也是无用功,人才必须要同步跟上。

那么,如何让人才同步跟上?我们在发展人才的方式上其实也需要做出一些调整和革新。

六大常见的人才发展谬论

目前在中国企业人才发展主要存在以下问题,一方面,传统人才发展形式较为单一,摩根、罗伯特、麦克提出的“721”学习法则中提到,员工的学习和发展有70% 都源于他们自己在工作中的实践锻炼,20% 来自他人的辅导和反馈,只有10% 是来自课堂式的培训学习。对于成人而言,最有效的学习方式并非课堂学习,而是要在实际工作中锻炼和打磨。人才发展的形式应重点关注选用方式的有效性,不应拘泥于某种特定的场合、形式和时间周期。在设计发展培养方案时,要善于结合不同学习方式的特点(如在线学习、课堂培训、经验分享、行动学习、教练技术等),利用内外部资源,让人才可以通过特别项目、工作组的方式强化和巩固他们学到的知识,公司也能从人才完成的项目中获益。

其次,人才发展的工作角色定位存在偏差,人才发展工作角色定位的偏差是导致传统人才发展模式问题的根本原因之一。实际上,人才发展工作与企业的各个部门、各个层级都存在着密切的关联,只有得到企业内部各方的支持,人才发展工作才能发挥出应有的效果。

同时,人才发展与其他人才管理环节脱节,员工的评价、激励等环节出现了问题也会导致企业人才发展受到阻碍,企业花费大量培训成本却“为他人做嫁衣”的症结也在于此。

除了上述几种企业人才发展工作现状问题外,佩琪人才还整理6种常见的人才发展谬误:

学习等于成长:这是个非常大的谬误。我们以往花了太多的时间在学习上,却花了太少的时间在成长上。学习不等于成长,学习是习得知识,但真正的成长是发生在心态和行为上的彻底改变。

发展只关注少数人:过往,许多组织的学习发展只关注少数人,仅投资中高层,但当组织运行发生变化,比如在网络化的团队结构下,需要更多人领导小团队去做更多探索。此时,就不能仅关注中高层,要让小团队中的这些高潜被重用和发展,让领导力下沉。

线性的职涯发展:所谓线性式的职涯发展,就是一个人从个人贡献者依次层层晋升。但在未来,在组织网络化的时代,更强调人才如何能够更丰富地获得不同的经历或挑战。

线上好还是线下好:疫情之后,确实存在线上学习好还是线下好的争议,甚至不少HR或者是企业大学要将所有课程线上化,这其实不是很现实。如果希望学习有成效,人才能成长,关键不是回答线上好还是线下好的问题,而是要去设计良好的学习体验,并且过程中能有多重元素去促进行为改变。

人人都可以成长:以前,大多数培训都是大家上同样的课,并假设人人都可以成长,其实最佳方式是看到、激发和善用每个人的潜能,并借由排兵布阵去发挥团队的最大潜力和优势。

成长是企业的:员工的学习成长和发展的确是企业的责任,但同时每个人自己也有责任。因为疫情,即便每个人都想在企业内求个安稳工作,但又必须要开启企业内的斜杠人生时,你自己也必须去学习更多的技能并勇于尝试,才能为自己开创一条路。所以,成长是双方的责任。

面向未来的成长型组织人才建设

企业竞争的本质是人才的竞争,人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略,更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才发展体系,持续努力,不容松懈!

其实,员工人才发展体系建设并非难事,只要掌握这5个关键步骤,即可化繁为简,快速有效搞定。

以战带练非常重要!真正的历练会带来挫折失败,而挫折失败会带来成长,这才是成长的真正开始。例如,组织企业的团组化是个好方法,这些小团组新增了许多历练机会,能够加速高潜的成长。

教练的辅助必不可少 !教练可以帮助人才在历练中提升巩固自身能力以及转换心态去面对挫折,让成长更事半功倍。对企业而言,建立教练池是个非常必要的举措。

实时的反馈,尤其平衡的反馈很关键!在人才在尝试新事物时,因为第一次做某件事,大概率无法面面俱到,此时若有专家或领导可以给予实时反馈,就可以马上修正,这样的成长最即刻。

同侪支持小组不可或缺 !所谓同侪,是指有相同经历的人。如果能让他们定期聚会,有组织性和结构性地藉由专业引导来讨论如何克服工作挑战,进而从彼此类似的经验中获得成长。

个人的成长心态非常重要 !外界给予再多,如果人才没有办法成长、不愿成长,给予再多也是惘然。所谓成长心态(Growth Mindset),就是相信失败是不可耻的,失败就是自身成长的机会。有成长心态的人越挫越勇,有勇气尝试新事物,愿意承担风险;而拥有固定心态(Fixed Mindset)的人恰好相反,觉得失败是丢脸的,所以不太愿意去尝试新机会。

佩琪总结:随着新常态下人才管理的变化趋势,企业无论是基于外部趋势变化还是站在内部变革需求的角度,都应重新审视企业内部的人才发展工作。全面人才发展为企业的人才发展工作提供了新视角、注入了新理念,它重新定位了人力资源部门的职责,加强了用人部门与员工在人才发展工作中的参与程度,提升了人才发展工作为企业带来的价值。

尊龙手机娱乐